اهم عناوين عبارتند از: مقالات مديريت، حل مسائل حسابداري، حل تشريحي مسائل، خلاصه كتاب هاي درسي كارشناسي ارشد،تست هاي كارشناسي ارشد و ساير موارد. اميدوارم با درج نظر و ارسال مطالب مرا ياري فرماييد. با تشكر
خبرنامه
براي اطلاع از آپيدت شدن وبلاگ در خبرنامه وبلاگ عضو شويد تا جديدترين مطالب به ايميل شما ارسال شود
در فصل 2، اشاره كرديم كه هدف مناسب يك سيستم اجتماعي، توسعه خود و توسعه سهامداران است و نيز اينكه كيفيت زندگي نمايه بهتري براي توسعه است تا استاندارد زندگي. استاندارد
زندگي در واقع نمايه‌اي از رشد است. متأسفانه “ توسعه ” و “ رشد” دائماً به جاي هم استفاده مي‌شوند. اما اين دو مفهوم يكسان نيستند. هر يك از اين دو مي‌تواند بدون ديگري واقع شود. تل
زباله بدون آنكه توسعه بيابد، رشد ميكند و انيشتين مدتها پس از آنكه رشدي نداشت، توسعه مي‌يافت.
رشد، افزايش درشماره يا اندازه است. بنابراين شركت‌هايي كه توسعه و رشد را يكسان مي‌دانند، بر افزايش اندازه و سهم بازار و ميزان منابعي كه دارند و توليد مي‌كنند، متكي هستند. اين امر در
خريدها، سرمايه‌گذاريهاي مشترك، قراردادها و همكاريهاي استراتژيك و ديگر انواع اتحادها رخ مي‌نمايد.
توسعه اما، معياري از آنچه فرد دارد نيست، بلكه به آنچه فرد با دارايي خود انجام ميدهد بر مي‌گردد. لذا رابينسون[2] كروزه نسبت به جي پيرپوينت مورگان[3] معيار بهتري براي توسعه
است. ثروت به خودي خود نمي‌تواند مولد توسعه باشد. ريختن ثروت بر سر كساني كه هيچ قابليتي ندارند، نمي‌تواند به تنهايي توسعه بيافريند. توسعه بيش از آنچه به كسب كردن بر‌گردد به
يادگيري مرتبط است. توسعه در واقع، افزايش ميل و توانايي فرد به برآوردن نيازها و اميال مجاز خود و ديگران است.
متأسفانه “ نياز” و “ ميل” نيز بسياري از اوقات به جاي هم به كار برده مي‌شوند. هنگامي كه من اين كلمات را به كار مي‌برم، منظورم از نياز، چيزي است كه براي حفظ بقا لازم است، نظير غذا يا
اكسيژن. ممكن است فرد به چيزي كه به آن نياز دارد، چندن تمايلي نداشته باشند. در مقابل ممكن است فرد به چيزي كه نيازي ندارد علاقه و تمايل داشته باشد. مثلاً داروهاي مخدر يا
جواهرآلات. ارضاي يك ميل مجاز، ميل و توانايي ديگران را براي توسعه كاهش نداده و حتي مي‌تواند بر آن بيافزايد. اين مفهوم در واقع جنبه اخلاقي توسعه را به نمايش مي‌گذارد.
كارايي در واقع توانايي برآوردن اميال و نيازها است. لذا توسعه در حقيقت تعقيب كارآيي است نه ثروت. كارايي فردي مطلق و صرف، امري دست نيافتني است ولي حدي نزديك شدني است كه
براي توسعه تعريف مي‌شود و در واقع توانايي برآوردن اميال و نيازهاي قانوني است. كارآيي مطلق با زورورزي مطلق تفاوت دارد، چرا كه به معني قدرت غلبه نيست، بلكه نشان از قدرت
انجام دادن كار دارد و نيز ميل و توانايي ياري رساندن به ديگران، براي حصول اميال قانوني‌شان را بروز ميدهد.
وابستگي و اتكا به داروهاي شفابخش عمومي و راه حلهايي كه همه مشكلات را يكباره حل ميكند در تضادي شديد با اتكا به رهبري جامع قرار مي‌گيرد.
در حال حاضر، مديريت نوع اول با راه حلهاي گوناگون ومتفاوتي مواجه است كه از مسائل پيش‌رو، حادتر به نظر مي‌رسد. موارد زير شامل بخشي از اين روشهاست كه در نشريات متفاوت مديريت،
گرچه سخت تمرين كرده بوديم ولي به نظر مي‌رسيد كه هر بار كه مي‌خواستيم به صورت يك ريتم درآييم، مجدداً تغيير آرايش مي‌داديم. من بعداً در طي زندگي آموختم كه ما تمايلي ذاتي داريم تا در
مواجهه با هر موقعيت جديدي خودمان را تغيير آرايش دهيم و عجبا كه اين امر چگونه مي‌تواند تصوير غلطي از پيشرفت به دست دهد در حالي كه تنها نتيجه آن سردرگمي ، عدم كارآيي و تخريب
ارزشهاي اخلاقي است
پترونيوس آربيتر (210 قبل از ميلاد)
از آنجا كه سازمانهاي آمريكايي در محيطي پيچيده و سرشار از تحولات سريع عمل مي‌كنند، تجديد ساختار و سازماندهي به وفور در آنجا ديده مي‌شود. در واقع برخي از آنها به نظر مي‌رسد همواره
در حال تغيير ساختار هستند. طبعاً پول، انرژي و روحيه فراواني صرف انجام اين كار مي‌شود.
در بين كارمندان، ترس از اخراج و بيكاري كه در نتيجه تجديد ساختار، امكان آن مي‌رود، همواره باعث نوعي عدم ثبات شده و اغلب به كاهش بازدهي و سقوط خروجي مفيد منتهي مي‌شود. براي
پرهيز از قرار گرفتن در لبه تيز اخراج ، نوآوري‌ها تقريباً متوقف مي‌شوند، چرا كه اينگونه امور اغلب بسيار ريسكي هستند.
در سطوح سازماني، اغلب سازمانها و نهادها در جستجوي چيزي هستند كه دونالدشون (1971) آن را “ وضعيت پايدار” خوانده است. مانند يك فنر ، مقاومت آنها در برابر تغييرات، به ميزان تلاش
مصرف شده جهت تغيير دادن بستگي دارد، هر چه محيط آشفته تر باشد، تلاش آنان براي دسترسي به تعادل، بيشتر مي‌شود. اما تعادلي كه در محيط آشفته مي‌توان حاصل كرد ، تعادلي پويا و
ديناميك است، مانند هواپيمايي كه از ميان توفان شديدي عبور ميكند.
اما ، تغيير ساختار تنها يكي از شيوه‌هاي مقابله و تطبيق با تغييرات است. اگر مي‌شد تا سازماني طرح كرد كه بتواند، بدون تغيير ساختار با تغييرات تطابق پيدا كند و از ميزان دخالتهاي مزاحم در آن
كاست، آنگاه مقاومت آن در برابر تغييرات، به ميزان قابل ملاحظه‌اي كاهش مي‌يافت. چنين طرح سازماني در واقع امكان پذير است و جالب است كه نمونه‌هايي از آن پياده سازي نيز شده است. به
در طول سالها، به دفعات با مشكلات مالي داخلي شركتها مواجه شده‌ام كه گرچه خيلي با هم متفاوت بوده‌اند ولي به طرز شگفت آوري راه حلهاي مشابه داشته‌اند. راه حل اين مسائل شامل
جايگزيني اعتماد مركزي و كنترل شده شركت با يك بازار داخلي مي‌باشد. پيش از تشريح اين اقتصاد، اجازه دهيد نگاهي به يكي دو نمونه از اين مسائل بياندازيم.
يك شركت عمده توليد محصولات الكتريكي، داراي دو واحد تجاري استراتژيك (SBU)[2] بود كه همكاري متقابل زيادي با يكديگر داشتند. يكي از آنها، توليد كننده بزرگ موتورهاي كوچكي است
كه در لوازم خانگي استفاده مي‌شود. گرچه تعداد مشتريان اين واحد كم بود، ولي حجم فروش بالا و سود فراواني داشت. بخش ديگر، توزيع كنندگان لوازم الكتريكي را تأمين مي‌كرد و در ميان
اقلام فروش آن، موتورهاي كوچك نيز قرار داشتند. اين بخش نيز كاملاً سودآور بود.
بخش دوم شركت، ملزم بود تا موتورهاي مورد نياز خود را از بخش اول تهيه كنند. از آنجا كه هر واحد، بايد سودآوري مي‌داشت، لذا قيمت خاصي براي معاملاتشان در نظر گرفته شده بود. مشكل
معمولاً از اين قيمت گذاري انتقالي ناشي مي‌شود چرا كه اين امر ميان دو طرف درگير، تنش به وجود مي‌آورد. ديگر توليد كنندگاني كه فروش كمتري داشتند مي‌توانستند موتورهاي توليدي خود را
با قيمت كمتري نسبت به SBU اول عرضه كنند، اما واحد مورد نظر ما طبق قوانين نمي‌توانست موتورهاي موردنياز خود را از بيرون تهيه كند. اين موضوع به روند سودآوري لطمه زد، تا آنجا كه مدير
شركت نظرات بسيار نامساعدي نسبت به حسن نيت شركت توليد كننده موتور پيدا كرد. هيچگونه همكاري ميان اين دو قسمت براي بهبود شرايط ديده نمي‌شد.
از سوي ديگر، شركت توليد كننده موتور نيز معمولاً مي‌توانست موتورهاي خود را با قيمت بالاتري به مشتريان بيروني عرضه كند. لذا هنگامي كه اين واحد با ظرفيت تقريباً كامل كار مي‌كرد مجبور
مي‌شد بخشي از توليدات خود را با قيمت نازلتري به واحد دوم بفروشد، در واقع از سود بيشتر چشم پوشي كرده بود. در نتيجه اين واحد نيز به همان اندازه از واحد دوم ناخشنود بود.
قيمت گذاري انتقالي همانطور كه جيمز راينهارت ، رئيس قبلي جنرال موتورز در كانادا، گفته است، مي‌تواند اثرات سوء بيشتري نيز داشته باشد.
چطور ممكن بود كه GM ، تنها ظرف بيست و دو سال، اين چنين جايگاه خود را از دست داده باشد؟ يافتن دليل به دقايقي تأمل نياز دارد. ريشه اصلي مشكل از آنجا شروع شد كه قيمتهاي انتقالي
از بخش‌هايي نظير پاكاردالكتريك، از سوي مديريت GM عمدتاً بالاتر از سطوح رقابتي ديگر قرار داده شد. در نتيجه نوسانات زيادي پديد آمد كه سرانجام با افزايش قيمتها جبران شد و وضعيتي
غيررقابتي را در سال 1975 به بار آورد. (هلال[3]، گرانمايه[4] و پوردهناد[5]، 1993 ، 146).
اجرا شامل تعبير و تفسير ابزار انتخاب شده طي مرحله برنامه ريزي ابزار، دسته‌اي از قوانين كه مشخص مي‌كنند، هر فرد، كجا و چه
زماني دست به چه كاري بزند، مي‌باشد. كنترل شامل نظارت بر كليه تصميمات برنامه‌ريزي است. اين تصميمات زمان اجرا را نيز در نظر مي‌گيرد و به اين ترتيب
انتظارات مورد نظر و اعتبار فرضيات بنيادي اتخاذ شده لحاظ مي‌شوند. اگر انتظارات برآورده نشده باشند، فرآيند كنترل ابتدا علت آن را معين ميكند (تشخيص) و سپس
تصميمات را به نحوي اصلاح ميكند كه انحرافات حاصله جبران شوند (تجويز). در صورت غلط بودن فرضيات، كنترل، انجام عمليات اصلاحي را در مورد اقدامات
صورت گرفته، به عهده دارد. تنها از طريق انجام عملياتي مانند كنترل است كه يادگيري صحيح، سريع و كارآمد سازماني مي‌تواند تحقق يابد.
حتي تصميم به انجام ندادن هيچ كار نيز بايد كنترل شود، چرا كه اين گونه تصميمات نيز بر اساس فرضيات و انتظاراتي گرفته شده كه حتماً بايد بررسي شود. تصميماتي
از اين قبيل، كه بسيار هم پيش مي‌آيد، مي‌توانند بهترين محل براي يادگيري باشند، مانند تصميم به نخريدن يك شركت هنگامي كه امكان آن وجود دارد و يا نفروختن يك
محصول زماني كه بازار آن در دسترس است.
علاوه بر آن، كليه تصميمات اجرايي نيز بايد نظارت و كنترل شوند. بسياري از تصميمات به جا، به دليل نقص و شكست در مرحله پياده سازي، ضايع مي‌شوند.
افرادي كه مسئول پياده سازي و اجراي تصميمات هستند، در صورتي كه خود تصميم گيرنده نباشند، بايد دسترسي مستقيم به افراد تصميم گيرنده داشته باشند. اين امكان
مي‌تواند در جهت كسب آگاهي بيشتر و روشن شدن اثرات طرح و يا در جهت ارائه پيشنهادات اصلاحي به كار رود.
كنترل، بدون يادگيري، مي‌تواند عملكرد را اصلاح كند ولي نمي‌تواند جلوي تكرار اشتباه را بگيرد. آموزش و تطبيق و به خاطر سپردن، مي‌تواند از تكرار خطاها
جلوگيري كند. گرچه آموزش به طور كلي و آموزش سازماني بالاخص مباحث داغي به شمار مي‌آيند ولي عمدتاً پديده‌هايي ناشناخته باقي مانده‌اند. با درك بيشتر موضوع،
روشن مي‌شود كه آموزش و خصوصاً آموزش سازماني را نمي‌توان به عهده شانس و اقبال نهاد. اين امر نيازمند وجود يك سيستم پشتيباني آموزش و تطبيق است. از طريق
چنين سيستمي است كه اعمال كنترل امكان پذير مي‌شود. بيشتر آنچه درباره آموزش به چاپ مي‌رسد، بر جنبه‌هاي اجتماعي – رواني آن يعني چگونگي آموختن از ديگران
تكيه دارد. اما، اصل آموزش در نهايت از تجربيات خود ما يا ديگران ناشي مي‌شود. آموزش از طريق تجربه، خصوصاً در سازمانها، بسيار مهم است چرا كه در چنين
جاهايي انتقال و جابجايي افراد، در ابعاد گسترده‌اي صورت مي‌گيرد، لذا، تأكيد من در اين بخش بر آموزش تجربي در قالب يك سازمان خواهد بود. غرض اصلي نيز بيان
كمبود نظر و بحث و مجادله درباره آموزش و كنترل سازماني است. هدف، در اينجا آن نيست كه اهميت يادگيري فردي ناديده گرفته شود، بلكه بيان اين نكته است كه مردم
و سازمانها راهي براي آموزش جز از طريق تجارب، در دست ندارند.
ابزار انتخاب شده در طي برنامه‌ريزي ابزار، نيازمند بهره‌گيري از طيفي از منابع مي‌باشد. معمولاً پنج نوع منبع در اين امر دخالت دارند :
1ـ پول
2ـ تجهيزات و وسائل (كالاهاي عمده و سرمايه‌اي)
3ـ افراد
4ـ مواد مصرفي (مواد اوليه ، تداركات، انرژي ، خدمات)
5ـ داده‌ها ، اطلاعات، دانش ، درك و خرد
درباره هر يك از اين منابع، بايد به سئوالات زير پاسخ داده شود:
1ـ چه مقدار، در چه زمان و كجا مورد نياز است؟
2ـ در زمان و مكان مورد نظر، چه مقدار در دسترس خواهد بود؟
3ـ با كمبود يا فزوني آن بايد چگونه برخورد كرد؟
اغلب مي‌توان مطمئن بود كه مقدار مورد نياز و مقدار در دسترس اين منابع، با هم برابر نيستند. اختلاف آن دو معمولاً آنقدر زياد است كه بايد براي برخورد با آن در برنامه اندكي تغيير داد.اگر
مقدار در دسترس از مقدار مورد نياز بيشتر باشد، يا بايد فكري براي رهايي از مقدار اضافه كرد يا برنامه را طوري عوض كرد كه مقدار بيشتري از آن منبع، مورد نياز باشد. در مقابل، اگر مقدار مورد
نياز از مقدار در دسترس بيشتر باشد، يا بايد فكري براي تهيه مقداري بيشتر كرد يا بايد برنامه را طوري تغيير داد كه مقدار كمتري مورد نياز باشد. از آنجا كه نياز و تأمين منابع تقريباً هيچگاه در
تعادل نيستند، لذا برنامه‌ريزي منابع نوعي “ برنامه‌ريزي مستمر ” را ايجاب ميكند. مثال كارخانه آنوسر – بوش را به خاطر آوريد كه در آن سلسله‌اي از برنامه‌ها براي تأمين منابع مالي و مصرف
مقدار اضافي آن تهيه شد.
اين سيكل خود يكي از دلايل اصلي اين است كه برنامه‌ريزي بايد فرآيندي پيوسته و دايمي باشد. طرح در واقع مانند يك قطعه عكس است كه از يك فيلم تهيه شده باشد. طبعاً اطلاعاتي كه از
يك قطعه عكس مي‌توان درباره يك فيلم بدست آورد بسيار اندك است. اكنون اجازه دهيد نوع برنامه‌ريزي مورد نياز، براي هر يك از منابع مذكور را بررسي كنيم.
طراحي مالي
زماني، كسب سود تنها هدف نهايي يك سازمان اقتصادي محسوب مي‌شد. عده‌اي هنوز هم همان عقيده را دارند. اما زمانه عوض شده است. امروزه سود عمدتاً يك ابزار و نه هدف تلقي
مي‌شود.
به اين لحاظ ، شرايط مالي مورد نياز براي بقاي يك شركت به همراه شرايط اجرا و پياده سازي آنها بايستي فرموله شوند. اين امر اغلب مستلزم استفاده از برخي تدابير اقتصادي است. به
عنوان مثال، تا زماني كه جريان مالي مثبت نباشد، شركت نمي‌تواند به بقا در دراز مدت اميدوار باشد. اگر شركت نتواند سودي بيش از هزينه سرمايه‌هاي موجود ايجاد كند، بقاي خود را به
مخاطره افكنده است. رتبه اعتباري شركت به برگشت سرمايه حساسيت زيادي دارد ولي علاوه بر آن به ديگر معيارهاي عملكرد اقتصادي نيز وابسته است.
آنچه مورد نياز است عبارتست از فرموله كردن حداقل سهم اقتصادي مورد نياز براي بقا و اجراي طرحها. اين امر به نوبه خود مستلزم تهيه مدلي مالي از سازمان است كه بتواند تخميني از عمل
كرد اقتصادي شركت را تحت شرايط معين و از پيش فرض شده، يعني همان ابزار، به دست دهد. دورنماي كلي اين طرح به همراه روند نماهاي آن در شكل‌هاي 1-7، 2-7 الف، ب و ج نشان داده
شده‌اند. اين مدل، در حال حاضر در شركت سازنده آن در حال اجرا است و در واقع حاصل تحولات و تغييرات عديده‌اي مي‌باشد. به كمك اين مدل ، مي‌توان تخميني از عواقب مالي تصميمات
طراحي ايدهآل شده، دورنمايي از سازمان و بهترين و مطلوبترين عملكرد فعلي آن را نشان ميدهد. شكاف ميان وضعيت فعلي سازمان و عملكرد آن در حال حاضر، با وضعيت مورد نظر و عملكرد
مطلوب آن در آينده مسائلي هستند كه بايد به وسيله برنامه ريزي ابزار به طور مجزا و مستقل حل شوند. بنابراين، گام نخست در برنامه ريزي ابزار، شناسايي اين مراحل مي‌باشد.
برنامه ريزي ابزار معلوم ميكند كه چگونه اين شكافها بايد پر شوند. در معماري، اين امر مترادف تهيه نقشه‌هاي اجرايي و متعاقب تهيه طرح ساختمان مي‌باشد. اين نقشه‌ها شامل
دستورالعملهايي هستند كه به پيمانكار اجازه ميدهد ساختمان را بسازد. اين امر تحقق دورنما يا نزديكترين تقريب به آن را ممكن مي‌سازد. برنامه ريزي ابزار در واقع تهيه نقشه هاي اجرايي
مي‌باشد كه دستورالعملهاي لازم براي بستن يا تقليل شكافها را در بر دارد.
شكافها، عمدتاً سه نوع هستند :
1ـ آن چه كه بايد اضافه شود، به عنوان مثال كارخانه يا محصولات جديدتر، ورود به بازارهاي تازه يا ادغام در يك شركت ديگر.
2ـ آن چه كه بايد حذف شود، به عنوان مثال انحلال يك فعاليت قديمي، عدم توليد برخي محصولات يا قطع بعضي خدمات و يا بستن تعدادي از كارگاه‌ها.
3ـ آن چه كه بايد تغيير داده شود، به عنوان مثال تجديد سازمان، اصلاح سيستم توزيع يا تجديد تخصيص منابع.
شكافهاي نيازمند حذف يا اضافه به ابزاري محتاجند كه با ابزار لازم براي تغيير متفاوتند.
فصل پنجم برنامه‌ريزي مقاصد
(جايي كه بدانسو مي روي)
مقدمه
دورنما ـ مديريت چه آينده‌اي را براي سازمان شما در نظر دارد؟ سيستمي با بازده قابل قبول براي سرمايه سهامداران و آينده‌اي روشن بدون آنكه نياز باشد بيمه درمان كارمندان تمام‌وقت مجرد را فدا
كرد.
جك گوردن
در بحث مديريت واكنشي (فصل 2) اشاره كردم كه مديريت كارآ بايد در جهت دستيابي به آنچه مطلوب است گام بر‌دارد و نبايد شخصاً در پي خلاصي از شرايط نا‌مطلوب موجود باشد. برنامه‌ريزي
مقاصد دولتي براي بيان صريح مطلوب نهايي است. آنچه يك سازمان در پي‌آن است ـ در واقع همان مقصد ـ بر سه نوع است: ايده‌آل‌ها، اهداف بلندمدت و اهداف كوتاه‌مدت. منظور از ايدهآل آن
چيزي است كه هيچگاه قابل دسترسي نيست ولي مي‌توان بسيار به آن نزديك شد: همواره مي‌توان شكاف ميان ايده‌آل‌ها و شرايط جاري را كوچكتر كرد. لذا، ايدهآل در واقع نوعي حد محسوب
مي‌شود. به عنوان نمونه، با تقسيم متوالي عدد يك بر دو به سري مي‌رسيم كه به سمت صفر ميل ميكند ولي هيچگاه بدان نمي‌رسد. منظور مقصدي است كه در دراز مدت مي‌توان بدان
دست يافت. در مقابل، هدف مقصدي است كه در كوتاه‌مدت قابل حصول است. بسياري از اوقات اين كلمات به جاي هم به كار برده مي‌شوند. در اين متن از اين كلمات به همين ترتيب استفاده
مي‌كنم ولي مسلماً مي‌توان آنها را بدون مشكل بجاي هم نيز به كار برد .
مقاصد و وسيله‌ها مفاهيم نسبي هستند به عنوان مثال، ساختن يك كتابخانه وسيله‌اي براي رسيدن به مقصد نهايي كه همانا گردآوري كتاب است، مي‌باشد اما خود گردآوري كتاب وسيله‌اي
است براي تحقق خواندن كتاب كه هدف بالاتري است ، خواندن كتاب هم وسيله‌اي است براي كسب دانش بيشتر. به همين ترتيب مي‌توان بالا وبالاتر رفت تا به آنجا رسيد كه مقصد نوع بشر،
متعالي است . من به مسأله به اين صورت نگاه مي‌كنم كه هيچ فردي از ابنا بشر نمي‌تواند درپي كسب مطلوبي باشد بدون آنكه ابزار لازم را براي رسيدن به آن فراهم كند.
اين تراژديها نيستند كه ما را نابود مي كنند بلكه ملغمه ها ما را به نابودي مي كشانند.
دروتي پاركر[1]
براي پركردن شكاف موقعيت فعلي يك سازمان و موقعيتي كه مي خواهد در آن باشد،بايستي موقعيت فعلي سازمان، موقعيتي كه بدون ايجاد تغييرات بدان خواهيم رسيد و موانع داخلي و
خارجي بر سر راه تغييرات، كاملاً شناخته شوند.اين امر نيازمند شناخت نسبتاً دقيقي از موقعيت جاري سازمان و محيط اطراف آن مي باشد.اين دانش و درك معمولا بين اعضاي مختلف سازمان
تقسيم شده است. بنابراين تهيه آنچه وضعيت فعلي سازمان يا تحليل موقعيتي خوانده مي شود،نيازمند شناسايي منابع، جستجوي آنها،جمع آوري درك و دانش آنها و سر و ساماندهي بدانها
به صورت يك مجموعه واحد و فراگير است.
اين فرمولاسيون تقريباً همواره براي مديريت سازمان مربوطه جذابيت دارد، خواه از اين موارد در تهيه برنامه استفاده بشود يا نه. در بسياري اوقات اينگونه اطلاعات به مديران درك درست و
عميقي ميدهد.
علاوه بر يقين حالت فعلي يك سازمان ، فرموله كردن ملغمه هاي آن نيازمند « يقين آينده موردنظر» هم مي‌باشد كه موقعيتي است كه سازمان بدان خواهد رسيد اگر (1) به انجام آنچه هم
اكنون انجام ميدهد، ادامه دهد (2) اگر محيط اطراف دچار تحول شود اما تنها به گونه‌اي كه سازمان انتظار آن را ميكشد.توجه كنيد كه هر دو اين فرضيه ها ناصحيح هستند، سازمان درگير برنامه
ريزي نمي شود مگر آنكه حداقل برخي از رفتارهاي خود را تغيير دهد و ديگرآنكه هر سازماني انتظار امور غير منتظره‌اي راهم ميكشد. بنابراين ترسيم آينده درواقع يك «عبارت شرطي مخالف
واقعيت»است. معذلك همين ترسيم آينده است كه ملغمه هاي جاري سازمان را آشكار ميكند، يعني آنكه سازمان چگونه خود را نابود ميكند. مگر آنكه رفتار خود را تغيير دهد.
عضو شوید
عضویت سریع
آمار
وب سایت:
آمار مطالب
آمار بازدید
